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  • 体系篇 第11部分 体系视角下的供应链和价值链 质量管理之行 企业

    发布日期:2022-06-07 17:43   来源:未知   阅读:

      原标题:体系篇 第11部分 体系视角下的供应链和价值链 质量管理之行 企业管理

      从不同的层次和角度,可能会有不同的认知。从福特汽车到吉利汽车,再到“多快好省”的京东……本文带你用“特别质量”的方式去认识一个不同的供应链管理。

      你是否留意过京东的定位和供应链管理?你是否思考过京东的“多快好省”?……

      时时质量,处处质量……质量管理的系统方法,能让你有更强的观察力,分析力,思考力,总结能力!

      多快好省,多么中国化的语言方式!京东和体系都是为了“多快好省”地提供从产品和服务……

      供应链管理(SupplyChain Management ,简称SCM),顾名思义就是把影响“供应”的活动和要素都纳入到统一管理,以便统筹兼顾地使各个活动连贯起来,目标一致,减少阻碍,形成合力,“多快好省”地将产品和服务“供应”给顾客。

      从风险和管控的角度,从成本和价值的角度,从满足顾客需求等角度来说,有时候“点对点”的管理,以及仅仅对直接供应商的“管理”已经不足以应对风险和竞争压力。只有拓展或延伸到整个供应链,才能确保“供应”,并在供应链的基础上降低成本,提高质量,做好服务……

      早期的福特汽车为了降低成本和提高效率,从采矿和冶炼开始,采用了从原材料到零部件再到整车组装的生产方式,在当时的特定条件和背景下也取得了显著的效果和优势。这不就是“供应链”管理吗!

      这其实也是价值流和“价值链”的思维方式,福特的理念一点也不比现在的管理思想和管理方法落后,只不过基于当时的条件所限,那样的生产关系更合适那样的生产力。想一想,为什么福特想要控制整个供应链?

      因为丰田的生产方式取得了极大的成功,“似乎”成了汽车生产的代表方式,所以大家在赞扬丰田生产方式的同时,还会有意无意地贬低福特生产方式。现在一提起福特的生产方式,就觉得落后,一提起“丰田生产方式”,就觉得先进,事实真是如此吗?其实,不管是什么方式,其目的都是为了降低成本和提高效率,不同的时代背景和条件,有不同的方式或更适合的方式,只要达到了目的即可。

      要知道,作为丰田汽车的前辈,福特汽车也曾取得过极大的成功,丰田也是认真地学习过福特的“思想”(不一定都是学习具体的方式方法,有时,思想比具体的方法更重要)。既然福特也曾经取得过极大的成功,那就证明福特的方式在一定时期内是适合其发展的,至于后续未及时和更好地调整及改变,那是另外一回事。或者说丰田的成功要素很多,光环之下难有缺点?!胜者王败者寇!成功了,很难被质疑;失败了,不仅仅是质疑,还会被嘲笑!

      用现在的眼光去看几十年前和几百年前,觉得当时很落后,甚至还嘲笑前人的“愚昧”,这样合适吗?设想一下,如果现在的人,处于福特当时的背景和条件下,要想尽可能地降低成本,要想取得福特那样的成绩,没准也只能采取福特的方式。

      历史唯物主义指出:“历史发展是有其特定规律的,即生产力决定生产关系,生产关系对生产力有反作用,生产关系一定要适应生产力的发展。历史本身就是一个不断继承不断发展的连续的动态过程,割断历史去看待和处理问题,不仅是不可能的,也是非常有害的。”

      试想一下,如果一阶供应商离整车厂比较远,不仅仅是增加运费,也会增加运输周期,如果考虑到交付风险和质量风险,还要增加库存和仓储成本。供货距离增加了,会相应的增加库存,同时也意味着需要投入更多的资金才能维持“供应”。

      在此也要拓展一点,都说JIT,都想避免大批量生产,要知道,供应距离会影响批量数量的!两个工序之间离得比较近,基本上能实现平衡,但是两个车间,两个公司之间就可能会出现库存和积压,这是距离决定的,有时也没办法避免库存,只能想办法确保合理的库存。本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      如果二阶供应商离一阶供应商也比较远呢?如果三阶供应商离二阶供应商也比较远?一个分散的供应网络,会增加多少运输成本?会增加多少库存和资金成本?

      在企业生产上,运输距离会影响效率和结果,在军事上更是如此!《孙子兵法》云:国之贫于师者远输,远输则百姓贫。距离越远,越是增加供应难度,越是难以保障后勤供应。

      比如,在抗美援朝期间,后勤运输成了影响作战的重要因素。在影视剧中,可以看到志愿军的伙食就是“一把炒面一把雪”,甚至有时还要饿肚子。谁能把苹果送上上甘岭,就能记二等功,这更说明了当时后勤的难度。

      在军事上的整个后勤供应也是一个“供应链”,从物资收集,中转运输,再交付到前线,也是一个连贯的过程,也要统筹规划,也是一个系统工程。

      古人云,兵马未动、粮草先行。《孙子兵法》也曾说:日费千金,然后十万之师举矣。可见,打仗是一件十分耗费钱粮的事情,因此,出现了“打仗就是打后勤”的说法。

      古代没有机械,运输全靠人力和畜力,再加上道路条件恶劣,长途的运输十分艰巨,若再遇到恶劣的天气等,前线将士们恐怕难以为继。

      古代的粮草运输,有一个很容易被忽视的问题,那就是运粮者在路上本身是要消耗粮食的。也就是说,运粮的路途越远,不仅在运输时间上没有优势,在运输重量上也会消耗更大。对此,在《十一家注孙子》中,曹操曾说:六斛四斗为钟,计千里转运,二十钟而致一钟于军中也。石者,一百二十斤也。转输之法,费二十石得一石。言远费也。

      意思是说:以六斛四斗为一个单位,若需要将粮食送到1000里的距离,每送20个单位,就要消耗1个单位。也就是说,每1000里要消耗掉5%的粮食。这还是在顺利的情况下,若遇到天气、道路等原因,损耗更大。

      粮食的运输,除了要克服人力消耗、粮食损耗、道路、天气挑战外,还要应对另一个风险,那就是敌军的偷袭。古代战争中,有一个扼敌人咽喉的战术,叫“断其粮道”,因为一旦敌方失去了粮食的持续供应,军心将会大乱。所以说,粮道的保护,是军事上的必修课。

      沈括在《梦溪笔谈》中专门计算了军粮运输和损耗的问题。沈括指出,出兵打仗最关键的是抢夺敌人的粮草,出兵数量和距离都受到粮食消耗的制约。

      ---1 个民夫供应 1 个士兵,一次可以支撑 18 天。每人每天吃 2 升粮食。如果要计回程的线 天的路程。

      ---3 个民夫供应 1 个士兵,一次可以支撑 31 天。如果要计回程的线 天的路程。

      距离增加,不仅增加运输成本和损耗,还会增加被敌人破坏的风险。相比近现代的运输方式,古代战争的后勤运输更具难度。工业技术发展之前的仅仅靠人力畜力的运输方式,更是极大地制约了后勤供应能力。不但人力畜力的效率比不上汽车火车,而且人吃马喂的后勤方式在运输粮草过程中也会有消耗,距离越远,消耗越大。不管是古代还是近现代,远距离保障几万几十万的军队供应,后勤供应量可想而知。

      同样的逻辑,年产几万几十万甚至百万规模的汽车制造,如果供应链不够集中,距离不够近,会额外增加多少成本?

      比如以现在的交通运输方式的成本和效率下,一些重量和体积不算太大的原材料和零部件,即便供应距离稍远一些,甚至是国外和海外都不会有太大的成本和效率影响。一百年前的运输或交通是否足够发达?成本有多高?运输时间有多长?所以,基于一百年前的条件,福特的方式是有其道理的,更是有其优势的。

      福特先生在自传中说:“我们只买足够生产所需要的原材料,这是考虑当时的运输状况后得出的结论。假如运输条件十分有利,即能确保生产原料的安全持续运输的情况下,根本无库存的必要。用铁路车厢装运原材料完全可以依预定的顺序与数量准确地运达预定地,从而节约了大笔资金……大量库存的根本原因是就是交通运输的不方便。1921年的交通运输条件极其恶劣,因而对存货盘点并重新定价时,库存量超常的大。”所以,当时为了保证原材料的运输,福特甚至买下了一些铁路。

      以上仅仅是从物流运输成本和效率的角度来说而已,除此之外,更要综合考虑整体成本。是外包还是自己生产?福特为什么要直接从采矿开始,从最基础的原材料开始?如果自己生产成本更低,如果没有其他特别的考虑,为什么不自己生产呢?

      外包的成本更低吗?质量更好吗?交付更准时吗?这些账还是要算的。如果供应商不能提供价格更低的零部件,你自己生产比供应商的成本更低,难道你不自己生产?后来的事实证明,福特方式的确降低了成本,达成了目的!你说这方式行吗?要知道,福特方式的很多想法和做法在当时也是很“颠覆”和创新的!

      福特说“在一次小的实验里,我们发现如果充分改进货运服务的话,那么可以把资金周转周期从22天减少到14天,如果保持大约6000万美元的库存以保证生产不中断的线万美元的流动资金,或者说一年增加了1200万美元的利息,再加上减少成本库存是我们节省的800万美元,这样我们总共可以省出2800万美元的成本,同时节约了这一大笔钱的利息。”

      就像唐山的钢铁一样,有煤矿,有铁矿,有港口……唐山的钢铁能不发达吗?!不但从原料到成品的物流和运输费用上有成本优势,从能源和能量利用上,也具有其优势。听说钢铁生产可以从原材料到粗加工,到半成品和成品,可以“趁热”加工,以便节约能源成本。

      依托首钢自有资源,资源成本优势明显。公司所需铁矿石主要来源于首钢集团下属的首钢矿业公司,首钢矿业在迁安拥有杏山铁矿、水厂铁矿、马兰庄铁矿等,其中水厂铁矿、杏山铁矿合计采矿证内可采储量2.34亿吨,合计生产能力近1,000 万吨/年,为公司矿产资源供应提供了很强的保障。铁矿原料基地距迁钢公司仅3公里,以皮带运输方式向迁钢高炉供应烧结矿和球团矿熟料。

      同时,公司焦炭、煤气主要由首钢迁钢公司参股的迁安中化煤化工公司供应,该公司距迁钢仅4.2公里,生产的冶金焦、煤气等产品主要以皮带、管道等方式供应首钢迁钢公司使用。公司资源成本优势明显。

      由以上内容可知,集中生产的优势是多么明显啊!如果有集中生产的条件,为什么不集中生产?为什么不集中产业链?集中就能降成本,能降成本为什么不降成本?另外,如果现有供应商不能提供所需要的材料或零部件,是不是也得“自力更生”?

      对生产的核心材料、技术、关键零部件的掌握是大规模生产的前提(重点)。1905年,亨利•福特在一次赛车比赛中发现了法国赛车的钢质很棒,很轻又有韧性。经过研究,他们知道这种法国钢有钒的成分。美国没有钢铁厂能生产,他们找到了一个懂得生产的英国人,又找到一个小钢厂做高炉试验,从此开始用20种不同的钢铁来制造各种零部件。

      汽车生产需要大量的煤。这些煤直接从福特公司的煤矿经底特律、托里多和福特公司控制的埃尔顿铁路运到高地公园工厂和占地665英亩的罗格河工厂。其中的一部分用于炼焦炉,其副产品——煤气则用于热处理。本来煤气都是要花钱购买的。

      他特别指定了零件供应商应如何制造运送部件的柳条箱,使拆卸了的柳条箱木条可以作为预制部件用于汽车的主体之中。他甚至连加工的边角木料与木屑也不放过,将其制成一种名为“Kingsford”的木炭,并同样成为市场主导品牌。

      降低成本是为了什么?成本要降低到什么程度?在福特的经营思想中,降低成本其实还不是根本目的!要知道,如果不是福特方式的推动,汽车的普及没准会晚些年呢!要知道,刚开始有汽车的时候,不是谁都能买得起的!

      怎么才能造出让老百姓买得起的好车?只有降低成本!不但降低成本还得保证质量!是的,福特的方式是能降低成本的,也正因此才让当时更多的人买得起汽车。能降低成本,能让更多的人买得起车,你说这样的方式在当时合适吗?

      “制造人人都买得起的汽车”是福特汽车公司创始人亨利•福特的梦想和远见。1908年福特汽车公司生产的T型车成了世界上第一辆属于普通百姓的汽车,为“装在汽车轮上的美国”立下了不朽功勋,世界汽车工业革命就此开始。T型车以其低廉的价格使汽车作为一种实用工具走入了寻常百姓之家,美国亦自此成为了“车轮上的国度”。本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      在1908年,当时美国汽车车的平均售价在4500美元左右(也有资料说竞争车型的售价通常是2000-3000美元),而T型车当时的售价呢?仅需850美元。

      T型车最终甚至还做到了10秒钟出厂一台车的速度,价格更是从850美元最终降到了260美元的水平,就当时而言相当于不到半年的工资就能买一台了,· 广西2名领导干部被逮捕!还有这些,它的销量自然也高歌猛进,当时占了美国市场份额56%以上,成为了甲壳虫出现之前销量最好的车型,在这20年间,T型车合计售出了超过1500万量。

      福特一开始就确定要生产一种为普通人设计的、买得起而又可靠的汽车,这一点在开始就不为多数人所了解,福特经过长期不懈的努力终于成功了,这为世界上其他国家的汽车工业树立了榜样,并启发了后来的人,于是后来许多国家都提出了“国民车”的概念。

      福特在自传中指出“我是出于这种信念来为大众去制造汽车的-能为他们制出称心如意的车来。”

      福特提出造“国民车”的第一个原则就是要用最好的材料。当时在美国无法找到强度既高而重量又轻的钢材,福特为此从国外引进了钒钢制造技术。

      “排除价格因素,它是这世界上最优质的钢材了,它有最强、最硬、耐用等优点。”福特就是看中了钒钢的这些特性才选择了它,不因为降低汽车价格而使用次等的材料。

      其次是“要具有绝对的可信度”,“车将被用于行驶在任何的道路上,不论是沙地、泥地、水中、崎岖不平的道路、冰雪中、山坡、原野以及无路可行的平原。”

      当时的美国汽车很少,因此道路条件也非常差,特别是福特考虑到农民的使用情况,因此把可靠性放在非常重要的地位。现在一些人认为对便宜车就不能要求高质量,根本上说是因为他们同福特的造车目的不一样。

      福特在自传中说:“我们十分谨慎地选择经销商,但是一种产品刚问世时想找一个好一点的经销商是很困难的,那些商家都认为汽车行业并不很稳定,而且汽车在人们心目中一直被当作提供享乐的一种奢侈品。”

      二、保持整齐大方的外观,使人一见便会很认真的去对待,而且必须要自己有固定的营业地点。

      三、必须有足够的零配件库存,能及时为每一辆汽车找到合适的配件,为他销售范围内的福特车提供完善的售后服务。

      六、具有完备的财务帐册和售后记录本,以便使我们能够随时了解他真实的销售情况、库存情况和售后服务,以及所售出的汽车的运行情况。

      七、用来销售汽车的经营场地必须一尘不然,不要有脏的地板、玻璃、柜台等等。

      福特还认为:“经销商应该知道所在区域内的每一个有购买欲望或是从没想过要买车的人的姓名,对这些人经销商都应该拜访或是通过信件对其表示问候,并将这一切记入备忘录中,了解这些人的相关信息。假如你认为因为控制的区域过大而忙不过来,那么你的销售区域就是过于广了。”

      相信每一个读者都会体会到,这些要求到今天仍然是很高的,许多要求对中国的汽车制造商和经销商们都是闻所未闻。

      让更多的人买得起车,这话是不是有点耳熟?是的,李书福也曾说过要“造老百姓买得起的好车”,他的梦想也是“让吉利汽车走遍全世界”。即便随着吉利的发展壮大,现在的李书福依然不忘初心地说:“造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车跑遍全世界,并不是说让老百姓买不起吉利车,吉利照样可以把成本控制的比较低,照样可以把价格卖的比较低。”

      李书福的吉利也是想控制成本和降低成本,进而降低价格,造让老百姓买得起的好车。降低成本,提高销量,不仅仅是规模优势,还可能有品牌影响力的考虑,有时机和势头的考虑……何况规模优势还能进一步降低成本,后面有机会能把前期的“付出”再挣回来!

      如果不先让步降低成本,不主动满足顾客需求,不能提升销量,就相当于没把握时机,可能会影响发展势头和品牌影响力……

      因为开始造车时的启动资金有限,吉利也采用了具有吉利特色的“吉利方式”。据说,李书福用了“老板工程”,将车间或分厂“承包”出去了。如果不采用“老板工程”,还有其他可选的方式吗?本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      了解一下吉利的造车历程,也是草根逆袭,也是“土八路”的方式打下了市场。现在的吉利也算是“大厂”了,也算“成功”了,吉利的过去还会被“嘲笑”吗?在吉利汽车还为成功前,李书福也是被人家“看不起”的,也是被“嘲笑的”!

      吉利在未来也要向科技企业转型,也要向价值链高端攀升!科技企业,会同县热熔标线多少钱一米-标线施工专家.价值链和创造价值,这是中国企业的机会,也是使命……

      另外,李书福分析得没问题!如果不是美国政府的救助,美国的汽车产业可能早就被打败了!制造业的转移是大势所趋,未来的中国制造是世界霸主!中国制造强大了,是不是也需要中国质量呢?质量就是企业形象,也是国家的形象!

      表象不同,具体的方式方法不同,但是追求的目的是大致相同的,只不过各自结合自己的实际情况采用了适合自己的方式而已。背后的思路或逻辑相同,操作方法不同,这就是普遍原理结合具体实践。

      其实,不管什么方式,是否适合当时的背景和条件,能否达到目的和目标,这才是准则。你现在用着移动电话或手机会嘲笑当时的固定电话吗?你现在发着微信和邮件,会看不起当初邮政快递的手写信吗?还是那句话:目的是什么?条件是什么?所以,不要迷信谁,只要做真正的自己!

      当时李书福兜里只揣着1个亿左右,虽然他对外宣称是5个亿,要知道,当年投产桑塔纳时,国家为此投了十几个亿,按照国家产业政策,1994年对地方政府进入汽车产业规定了15个亿的准入门槛,并且前提得到政府的批准,而吉利集团作为一个民营企业,根本就不可能获得政府的支持,因为那会国家对汽车的管理特别严格,不允许民间造车,那是国有企业的专利,那会除了军工企业之外,只有“三大三小”轿车生产布局,即:一汽、二汽和上汽3个轿车生产基地(三大)和北京、天津、广州3个轿车生产点(三小)。

      其次,造车得先有技术人才,当时的李书福翻阅了所有摩托车公司的员工档案只找出3个有过汽车行业相关经验的,并且原来还都是做汽车改装的,就凭着这点经验,他们开始对汽车展开摸索,李书福买了全世界很多的车,有奔驰、宝马、丰田等各种各样的,潜心研究大量的汽车实物。

      李书福最喜欢奔驰,想做出“中国的奔驰”,1994年李书福拆了第一辆奔驰车,后来又跑到一汽,把红旗的底盘、发动机、变速箱等买回来研究,李书福苦苦研究之后,基本掌握了汽车的架构,李书福得出一个惊人的结论,汽车就是:一个发动机+四个轮子+两张沙发。

      李书福当时口袋里就只有1亿元资金,又要建厂房,又要买设备,他是怎么解决资金问题的?这就是李书福的过人之处,也是吉利历史上有名的“老板工程”。何为“老板工程”?李书福是这样解释的:请资金持有者加盟吉利,与吉利合伙办子公司或分厂,让有钱人成为“老板”,请缺乏资金但有才能的人加盟吉利,成为吉利的管理人员,靠自己的才能成为“老板”。

      说白了就是李书福把汽车制造厂分成了若干个分厂,你做车架、他做车身,这些都是由承包商自己来完成,就连总装车间也是承包出去的,这个其实就是现在的股份制,李书福算是中国股份制最早的实践者和获益者。可能又有人会说民企造车这么“不靠谱”的事,为什么会有人投资,其实这一点李书福在冰箱、建材和摩托车等生意上为那些老板挣了不少钱,因此当他准备造车的时候,很多老板还是愿意相信他的眼光。

      钱有了、技术也学习的差不多了,接下来面临的最大的问题就是零部件的采购,这些零件不是那么好买的,很多企业都是国家控制。没有办法,李书福到全国各地找零件供应商,这些供应商听到吉利要造汽车,很吃惊,民营企业还能造汽车?根本没人相信。有的出于同情的态度还卖点,有的干脆拒绝,有的趁火打劫卖次品,价格还比别人贵。就这样,千辛万苦,七凑八凑,终于采购齐了零件。

      虽然产品有了,但是质量上实在不敢恭维,有不少人曾经拿吉利开涮,临海街头经常流行一个方言的顺口溜,大致的意思就是:“吉利车上坡要推,落雨要打伞”。正因如此提升产品的质量成了当务之急,吉利汽车除了从天津一汽挖走了100多号技术人员之外,更多的还是招聘大学生,起初的时候是跟杭州等大学合作,给学生奖学金,前前后后花了1000多万元,录用了60多位大学毕业生,不过这些大学生大多都不愿意从基层干起,没多久就只有一个人留下了。

      没有办法,李书福只能自己动手丰衣足食,要自己办大学,在1998年的时候就创建了一所民办高校--浙江经济管理专修学院。而1999年11月,吉利大学的协议正式签订,地址就在现在的北京市昌平区马池口镇。

      从1998年到2007年10年中,李书福在造车的同时也为吉利集团建立了一套国内最庞大且完善的民办教育体系:吉利旗下有8大院校,涵盖从中专、大专、本科,再到硕士、博士的所有办学层次,拥有3500多名教职工,57000多名在校学生。因此,李书福还具有一个让他十分得意的头衔--中国民办教育协会副会长。

      李书福为了把吉利品牌推向世界,可以说到处发表演说,不过最初李书福走到哪里都会被奚落,有一次在一个地方卫视关于汽车行业的节目上,邀请了许多汽车行业的大腕前来捧场,这些财大气粗的老总们侃侃而谈,谈自己雄厚的资金、技术、品牌,而衣着土里土气的“乡下人”李书福说道:“造汽车嘛,我看也没什么了不起,不就是四个轮子两个沙发再加一个车壳吗?”主持人听了立即插上一句:“原来吉利的车就是这么造出来的。”台下一片哄堂大笑。虽然不管名声好坏,通过这些办法,李书福真正让世界知道了这个品牌。

      为什么说福特方式?因为福特的思想和方式具有先进性,即便到现在也仍不过时。注意,这里说的是福特方式,不仅仅是福特生产方式。

      什么方式?降低成本的方式!什么思想?降低成本和提高效率的思想,也是后来的“精益思想”。价值、成本、效率,这些才是目的,这些才是本质,具体的方式和做法都是基于当时条件的权宜之计。如果仅仅停留在感性认识,未能看出事物的本质,未达到理性认识,反而舍本求末,被一些莫名其妙的概念和知识迷惑了,那就只能人云亦云和随波逐流了!

      如果从企业经营和价值的角度,“供应链”其实也是“价值链”,只不过视角和站位不同,描述的方式也不同而已。从系统的“立体”角度看,产品是“价值”的承载物,在产品和价值的创造过程中,产品及其价值是物质,信息,能量的相互作用的结果。

      如何更大程度地创造价值?如何“多快好省”地提供产品?这才是思考的主线。产品的角度,价值的角度,成本的角度,效率的角度等,这些角度综合在一起,才能更好的认识“供应链”。本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      军事上的后勤“供应链”是为了什么?是为了胜利!供应什么?如何供应?什么时候供应?风险是什么?如果运力有限,优先供应什么?如何权衡?这些都要基于目的和需求去分析、策划、以及决策。

      如何确保“供应”?如何确保“价值”的创造和传递?从“挣钱”角度,从价值角度,从经营角度,去理解和认识“供应链”,才能管理好“供应链”。

      供应链的管控策略是什么?管控方式是什么?哪些是“自力更生”?哪些是外包?哪些是不得不“外包”?哪些是核心和关键?哪里有风险?哪里需要提前布局?哪些需要有备选方案?

      哪些需要控制?哪些需要外包?这都需要策略或战略考量!需要管控到原材料就得管控到原材料,需要管控到采矿就得管控到采矿……随着新能源汽车的发展,新能源电池所需的基础材料成了当前或未来的“主要矛盾”,有的整车厂和电池厂也参与到了“矿业”,是不是感觉手伸得有点长?没办法,需求如此,需求为王!

      2021年7月22日, 特斯拉和必和必拓公司签署镍供应协议。必和必拓旗下的西部镍业(Nickel West)为特斯拉提供作为电池制造原料的镍。除了特斯拉外,韩国电池龙头企业LG能源也与澳大利亚镍钴冶炼公司进行长期合作,保障未来10年持续的镍供应。

      加拿大锂矿公司Millennial Lithium发布声明称,已与中国电池厂商宁德时代达成最终协议,后者将以3.768亿加元(约合人民币19亿元)收购Millennial的100%股权,并替其向赣锋锂业偿还1000万美元的合作终止费。

      在全球减碳,汽车制造商被逼必须转型做电动车的情况下,所有汽车厂商都在需要电池,而电池几乎都需要碳酸锂或者氢氧化锂。结果随着新能源汽车的发展到最后,全球都会抢锂矿!

      镍方面,宁德时代、LG化学、SKI等一众电池巨头已量产供货高镍电池。作为全球第一大镍生产和出口国,印尼自2020年起禁止镍矿石出口,宁德时代、LG化学等厂商不得不前往印尼建厂。去年年底,印尼高官对外透露,宁德时代将在印尼投资50亿美元建设电池工厂,有望2024年投产。

      不久前,LG化学与现代汽车位于印尼的合资电池工厂开始动工,计划2024年投产。LG化学高管还于今年7月对外证实,计划与一家矿业公司组建合资企业,以提高电池正极前驱体用金属的采购能力。

      为了确保电池、电机等核心部件的原材料供应,车企不仅是多选择几家供应商,同时迫切希望直接从矿商处采购资源。特斯拉CEO马斯克2019年对外放出风声,为了确保获得足够的电池,公司可能会进入采矿业。不久前,特斯拉与全球矿业巨头必和必拓签署了镍供应协议。

      看了上面这些内容后,还会觉得福特当初自己采矿炼铁可笑吗?试想一下,如果没有合适的供应商,没有合适的采购价格,如果福特汽车不自己采矿炼铁,能降低成本吗?本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      如果采矿炼铁比外部采购更省钱或者是更合适?汽车制造从采矿开始难道不合理吗?分工是为了效率,如果分工不能提高效率,还会分工吗?除非有其他特殊目的!按照现在的情况,当然是钢铁厂的规模效应更好,如果没有特别的风险,汽车厂肯定是从钢铁厂采购原材料,不会自己去采矿炼铁了。这就是此一时彼一时!

      如果没有供应商给你供货,那就只能“自力更生”,即便有供应商供货还要看价格和质量是否合适,即便供应商的质量和价格合适,还要看供应风险。所以,华为的海思芯片,鸿蒙系统等,都是备案!

      供应的链也是价值形成的链,所以,供应链是为了创造价值,所以,供应链管理的重点是风险和价值(和成本)!

      从ISO9001的角度,供应链也可以说成是“产品实现”或“运行”,就是说供应链是体系的一部分。供应链或产品实现要放在体系或系统的整体策划下,才能做好供应链管理。

      供应链“供应”或提供产品,体系或系统也是提供/输出产品,但供应链只是体系或系统的一方面或一部分。比如供应链管理受品牌、平台、规模、策略、产品竞争力、资源、人员等的影响。就像苹果手机一样,如果没有品牌和产品竞争力的“加持”,苹果供应链的策略或方法不一定能适用于其他企业。

      每个企业的特点不同,条件和环境不同,所用的方式也可能不同,但目的都是为了企业的生存和发展……要想更好地生产和发展,就需要“多快好省”的提供产品和创造价值!

      大批量小批量,多品种单品种,这是环境和条件,也是策略,是改变环境?还是适应环境?至于是否涉足“矿业”,也是根据需求!因为,需求为王!

      供应链是为了创造价值,是为了满足顾客需求,是为了经营和发展……从价值创造的角度去理解福特方式,就不会被“概念”迷惑了!不管什么方式,都是为了价值,都是为了“多快好省”……

      多快好省……多快好省的“京东”,只为品质生活!京东真是具有中国特色!京东用中国式的语言,用体系的语言,描述了经营的根本!

      京东凭什么“多快好省”?凭什么“不负每一份热爱”?凭的就是供应链!是从货源、仓储、物流、到销售和服务的“端到端”的供应链。

      是的,京东的基础是“供应链”!这也是京东的“价值链”!而且是“平衡”供应侧和需求侧的供应链!因为,只有打通从供应到需求的循环才能持续地创造价值。本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      京东集团是一个定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”,并且“同时具备实体企业基因和属性,拥有数字化技术和能力的新型实体企业”。

      京东其实是具有实体属性的科技公司!而且是“货真价实”的科技公司!有眼光,有格局!从目前来看,对顾客很负责任!所以才能不负每一份热爱!

      京东坚守“正道成功”的价值取向,坚定地践行用合法方式获得商业成功;以合规作为立身之本,让“合规即发展”的理念深深地融入企业的各项业务中。自创立之初,京东就秉持诚信经营的核心理念,坚守正品行货,成为中国备受消费者信赖的企业;京东坚定“客户为先”的服务理念,大力发展自建物流,打造极致消费体验,成为领先全球的新标杆。

      与此同时,京东不忘初心,积极履行企业社会责任,在助力实体经济高质量发展、促进高质量就业、带动高质量消费、推动乡村振兴、提升社会效率、推动供给侧结构性改革等方面不断为社会做出贡献。

      十八年来,京东始终坚持“以实助实”,凭借扎实的基础设施、高效的数智化社会供应链、创新的技术服务能力,在保持自身健康发展的同时,一直努力为用户提供极致消费体验、帮助合作伙伴高质量增长、为社会创造更多价值。京东所创造的社会价值,远远大于一些仅限于流量和交易环节、但却获取高额利润的平台经济模式。

      ==》上面这句话好像挺特别啊!认真揣摩一下:京东所创造的社会价值,远远大于一些仅限于流量和交易环节、但却获取高额利润的平台经济模式。

      京东零售集团坚持“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念,持续创新,不断为用户和合作伙伴创造价值。京东零售集团致力于在不同的消费场景和连接终端上,通过强大的供应链、技术以及营销能力,在正确的时间、正确的地点为客户提供适合他们的产品和服务。

      ==》正确的时间,正确的地点,为客户提供适合他们的产品和服务,为京东的JIT点赞!

      京东也可以说是科技性质的实业公司,或者是具有实业属性的科技公司。不仅有科技和实业的平衡,并且还有供应和需求的平衡。具备了“平衡”,才能以供应链为基础“创造价值”。在京东网站关于公司的介绍上,一直在强调“供应链”和“创造价值”。

      能不能有效地掌控或管控供应链,决定了能否持续地和更好地为顾客创造价值!在整个供应链中,哪些需要你投资持股?哪些需要外包?哪些有风险?……

      从福特到丰田,再到京东,不管是控制原材料的源头,还是掌握平台和销售,其实都是基于价值创造和价值“管控”。就像现在的“芯片荒”,影响了很多企业的“价值创造”。没有供应链的掌控,就不能对“价值链”进行管控。从供应链到价值链,从供应到价值创造,从条件到结果,从需求到供应……只有多维度和系统化的思考,才能更全面和更“立体”地审视企业及其经营策略……

      不管是供应链管理,还是全生命周期管理,亦或是“创造价值”,都是“以产品为焦点”。

      “以产品为焦点”的前提是“以顾客为焦点”,因为只有满足顾客需求的产品才能创造价值,只有打通产品供应和顾客需求的循环,才能持续地创造价值。也就是说,只有站在更宏观的经营视角下,才能有更高层次的布局,才能有更智慧的策略……本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      打通供应侧和需求侧的循环,可能已经超越了营销和销售的范围,仅仅就顾客的消费能力来说,就涉及到了政策、税收、经济、产品价格、工资等多方面因素的影响。可是福特,竟然凭“一己之力”,创造了条件,打通了供应和需求的循环。比如,福特调高了工人的工资,降低了汽车的成本和价格,造出了老百姓能消费得起的汽车,这样的经营方式,是不是超越了营销和销售的范围?

      如果仅仅是盯着管理的术,而忽略了经营的道,如何能抓住企业经营及管理的本质?如果仅仅是在表面和局部做研究,很可能会被“概念”迷惑!

      要想更有效率地降低成本,就得从供应链上全盘考虑。这样说来,供应链不仅仅是价值链,供应链也是“成本链”。不掌控供应链,就无法控制成本,如果供应商“坐地起价”,如果供应商不卖给你原料和零部件,如果给你低质的或有隐患的零部件……你能真正管控你的供应链吗?

      竞争是为了什么?是自私自利?还是利益共同体和命运共同体?动机不同,效果也不同,结果也会不同……

      “供应链”供应给谁?供应给最终顾客!所以供应链是顾客拉动的,只有顾客需求才能让“供应链”运转起来,如果顾客没有需求,供应给谁?

      顾客不但要有使用或消费需求,还要有相应的消费能力才能拉动需求。简单地说,有原料,能生产产品,能卖出去,才能实现生产和消费的循序,才能让供应链发挥起创造价值的作用。本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      顾客(群体)是谁?消费能力如何?如何满足顾客需求(需求侧)?正是基于这样的思考,福特才想办法将低成本,想造出大多数人能买得起的车(供给侧)。不但降低汽车成本和价格,福特还增加了工人的工资,提高人们的消费能力,拉动消费增长。从采矿冶炼,零部件生产,到整车组装,再到拉动消费,这就相当于“经济内循环”啊!这就是供给侧(改革)和需求侧的平衡发展啊!

      这种经营思想,这种水平的经营智慧,丰田能不学习吗!只不过丰田学的是本质,不仅仅是学习具体的方法,而其他人只看到和批评了表象。

      如果扩大规模能降低成本,也有能力扩大规模,而且又有大规模的需求,又能销售出去,那为什么不采用大批量或大规模的方式?

      想一想当初的苹果手机,也不算什么多品种或多样化,不也照样卖得挺好!这是什么逻辑?难道退回到了“T型车”的单一品种的大批量时代?

      如果能创造和引领需求,如果能提供满足需求的供给,能实现需求和供给的平衡,何必管它大批量还是小批量,何必管它单品种还是多品种?本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      一说起“苹果”,就想到了它的竞争力,更得提一下它强大的供应链掌控能力。关于苹果的供应链管控,“传闻”挺多,请参考以下网络内容(蓝色字体):

      如iPhone的触摸屏等关键零部件,苹果在供应商建厂时投入巨资,买断产能6到36个月。等到成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价,竞争对手很难击败,跟这一成功的供应链运作分不开。

      这与以前一些日本企业的策略如出一辙:例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高,以此拿到优惠价格,而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢:本田、丰田得到了他们想得到的,供应商也得到补偿,不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手,可谓一箭三雕。

      这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。正因为如此,它的供应链战略其实也很难复制,因为产品战略不成功,供应链战略就成了无本之木。

      想想看,如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位,iMac计算机在圣诞节不热销怎么办?你花上亿美金,买下供应商未来几年的产能,iPhone销不上去怎么办?所以说,苹果的供应链的成功,其实也是其产品成功的延伸。也就是说,库克的成功,也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说,像库克这样的运营和供应链专家,这世上不能说多的是,但也不少,有几个获得这样的大成功?试想想,如果库克还呆在康柏,后来被惠普兼并,现在的惠普不温不火地过着,他还能做出什么?在圣诞节前夕把所有的机位都订下来,空运惠普的打印机?离开了产品端的创新,卓越运营和供应链管理就没法持久,苹果的供应商关系也可能剧变。

      到现在为止,得益于苹果的高利润,供应链上的伙伴都有得赚,虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚,作为供应商,还有什么更高的期望?等产品端的优势没了,进入严酷的价格战时,华尔街的期望难以满足,苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器?行业第一的采购量、多年养成的霸气,会不会把苹果变成曾经的通用汽车?

      没有条件就创造条件,要不然就适应现有条件。相比较而言,丰田选择的主要是适应条件或环境,而福特选择的主要是创造条件,两者都不是等闲之辈啊!

      如果仅仅从管理的角度和层面去看福特方式,可能难以理解福特方式的本质。从经济,从产业,从格局,从目标,从梦想等角度去理解福特方式,或许会有不同的启发!

      福特认为,“最好的模式是以获取合理利润来提高汽车的销售量,而不是以获取高额利润来销售少量的汽车。我之所以这么说,是因为这样会使大多数人能买得起汽车,并享受使用汽车的快乐,这也使得大量受雇用的工人能够赚到丰实的工资和良好的待遇。这就是我一生为之奋斗的目标。”

      一方面是大规模生产会降低成本,一方面是降低成本和价格,提高销量,即为大规模生产提供了前提和条件。先有鸡还是先有蛋?谁为谁服务?哪些是可控因素?当然是先降成本!所以福特指出:“我们将降低售价放在首位,原则是扩大市场,同时严格力保最优异的产品质量。我们不曾将某种成本看为是永恒不变的成本,所以最初我就将价格降低到能使销售量大增的程度上。

      福特不但降低了汽车成本和价格,还提升了工人的工资,双管齐下地打通了生产和消费循环。1914年以前,福特公司工人工资大约为每天2-2.5美元,但从1914年开始,福特实行了8小时工作制(原来普遍为9-12小时),工人最低工资提高到每天5美元,几乎两倍于当时的最低日薪,相比较而言,这是当时美国同行业的最高水平。不但提高了工资,还让员工有了更多的自由支配时间。

      工作待遇提高了,工人的流动率也降低很多,为此福特认为“付出高工资是企业经营管理中最有效的途径”。这句话太有指导意义了!本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      比如,现在有的公司总是在琢磨怎么克扣员工工资,想办法制定一些加班不给加班费或少给加班费的制度,把员工当傻子!这其实是某些管理者的愚蠢!想一想,员工离职的损失,员工招聘的成本,新员工的学习成本……因为员工离职对工作的影响,对质量的影响,对成本的影响……

      有的公司的环境和待遇本来就没什么优势,结果还总出一些“把员工当傻子”的制度去“压榨”员工。也有可能是某些管理者是为了向老板邀功,所以才压榨员工去向老板“请赏”。这就是典型的局部优化,影响全局。一些人事部门的制度,对生产部门和其他部门的影响有多大?那些“官老爷”才不考虑这么多呢!

      有的公司比较“聪明”,工资待遇不高,但是“小恩小惠”的关怀很多,考勤方面也比较合理一点,在不影响工作的前提下,员工在工作时间上有了一点“福利”,这些措施都会让员工心情愉悦,也增加对公司的认同感和责任感。

      稻盛和夫的经营哲学是:追求全体员工物质和精神两方面的幸福。你看,福特和稻盛和夫都挺关心员工!都是基于人性化的思考和经营!这就是共赢,这就是利益共同体和命运共同体!

      公司好了,公司挣钱了,对员工有什么影响?如果公司只会压榨和欺负员工,那么员工“坑”公司的方式也很多,这就是互相不尊重,也会互相伤害!看似公司占强势地位,其实吃亏的是公司和老板。

      尊重员工,用人性化的方式发挥员工的智慧和能力,搭建人性化的体系和经营,才是企业的成功之法。以顾客为焦点,以产品为焦点,以人为焦点……

      福特在自传中写道:“当工人通过一段时间了解到他们为雇主所作的一切辛苦都白费了,那么他们的兴趣自然全无了。”

      “作为领导者的雇主,应该具有的野心应该是,付给工人的报酬应比其他同行业的雇主还要多。”

      “当一个人得到的回报不仅仅是他所需要的最低生活标准而且还大大超出了这一标准的情况,那么在他的眼中,它的工作便是使他感到最美好的事,相应的他便会以最大的热情来回报工作。”

      “诚实的劳动是真正的社会正义的来源,所获得的多必然就是所付出的多……公司所能得到的最好的工人便是把自己的全部精力投入到公司工作中的人,当他的付出得不到正确的对待的情况下,他就无法再继续这样做。”

      福特指出:“降低工资是最容易也是最粗劣的解决方法,更无须评论这样做如何没有人性了。它其实是把管理者的糟糕管理全推到工人身上的一种做法。”

      福特还指出:“工资含有某种不可替代的神圣因素――它象征着家庭以及家庭的前途命运。每当关系到工资问题时,人们的行为都变得特别谨慎。在会计报表上,工资不过是数字,但在外部世界里,工资就意味着面包、煤炭、婴儿摇篮以及孩子的教育――家庭的舒适和满足生活的基础。”“低工资不等于高效率,降低工资额是财政政策的失败因为与此同时也降低人们的购买力。”

      福特自传的中文翻译者指出:福特在自己的公司实行了最低日工资5美元的薪酬制度,这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍,从而培养出大批美国中产阶级,对美国乃至世界经济产生了深远的影响。而中产阶级就是汽车市场的中坚消费者。如果生产汽车的人都买不起汽车,那么还能指望别的行业的人来买车吗?

      福特说:“我可以找到创造高工资的生产方法。如果降低薪水,就是降低顾客的数量。”

      想办法降低成本,提高效率,就有能力提高员工的工资,如果员工的消费能力提高了,能买得起汽车,就可以卖出更多的汽车。

      一天5美元的工资标准让福特公司的工人们率先拥有了汽车。1918年T型的顶峰时期薪金被提高到每天6美元,在当时这是前所未闻的。除了工资,还有福利。因为福特认为:“作为领导者,雇主的目标应该是比同行业的任何一家企业都能给工人更高的工资”,因为高工资结合福利有助于实现低成本。这听起来是不是很反常识?不同的角度会有不同的认知,如果仅仅从人工成本的投入角度,实在增加了人工成本,如果高工资和福利提高了员工的积极性,员工提高了效率,创造了更多的价值,从投入和产出的闭环角度,福特的观点是合理的!所以,不能有时不能仅仅看投入,还要看产出,因为仅仅从局部看,有时是无法得出正确认识的!

      这在休假极为有限的美国汽车工业界简直就是一声惊雷,来福特的汽车厂找工作的人排起了长龙,即使是警察在寒冷刺骨的冬天用高压水枪也难以将他们驱离。有了这样的群众基础,福特开出了远远高于实际需求的用工标准,靠这一手,他从成千上万人中筛选出了最忠诚、最优秀的年轻人为他打工。但也正是借助于这种岗位选拔,他的工厂里每个工人都视自己为万中挑一的天之骄子,人们斗志昂扬,每个工人都能以一顶多,生产效率一路高歌猛进。

      如果每个零件都节省一分钱,一年的总数可达上百万美元;从清扫的垃圾中一年可以获取60万美元;采用一种特殊螺丝一年可节省50万美元……用高架传送装置把铸铁从铸造厂运送到机器车间,这为运输部节省了70个人。据当时的估计,福特公司在节约上得到的收益超过四千万美元。

      1920年末,战争中膨胀起来的汽车制造业遭遇不景气,华尔街预测福特公司需要大量的周转资金。此前福特家族买下了公司的所有股份,而在1921年初的几个月要支付5800万美元——此时福特公司银行帐户上只有2000万美元。

      1921年1月下旬,全公司一万名骨干(工头、初级工头和助理工头)聚集在核心工厂开工。每辆车的间接费用从146美元削减到93美元(每天产量超过4000辆);通过改进货运,生产周期从20天缩短为14天,这一项就盘活了2800万美元!最终结果是:福特公司偿还债务后还剩2730万美元现金。

      “工资解决了十分之九的精神问题。”亨利•福特总结道。“就像我们并不知道工资要高到什么程度一样,价格要低到什么程度我们也不知道。”

      福利的享有者甚至包括了客户。福特公司的利润由于资金周转快而长期保持在很高的水平。有一年的利润远比期望的多,于是公司自愿返还每一辆车的车主50美元。

      .亨利•福特曾经说过:成功的秘诀,在于把自己的脚放入他人的鞋子里,进而用他人的角度来考虑事物,服务就是这样的精神,站在客人的立场去看整个世界。

      福特通过对整个供应链及其成本的管控,降低了成本,并且提高了工人的工资,给顾客创造了消费能力和消费条件。造出了老百姓消费得起得汽车,打通了供应和消费的循环,也扩大了生产和消费规模,并进一步降低了汽车成本和价格,低成本和低价格的汽车又促进销量……本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      T型车于1908年步入历史舞台,赢得了千千万万美国人的心,人们亲切地称之为“莉齐”,亨利•福特称之为“万能车”,T型车第一年的产量达到10,660辆,打破了汽车业有史以来的所有记录。

      如果停留在管理方法或概念的层面,怎么能理解福特的基于人性化的思考?如果经营和管理的目的就是为了挣钱,那就可能会有冷漠、苛刻、龌龊、卑劣……

      生活的美好,工作的美好,人性的美好,需要人性化的尊重和关爱,需要自利利他的原则和方式,需要责任、目标、梦想……

      体系的层次有多高?体系的范围有多大?和企业家的视野和格局有关!有的企业是为国为民,有的企业是一己私利……

      从为人民服务的角度,从满足顾客需求的角度,从国家和整体经济的角度……不同的角度,会有不同的模式,也会有不同的结果。

      流水线的本质是通过分工提升效率的价值流动。提升效率也是消除或减少浪费和阻碍。不管是单元式作业还是大批量的“流水线”,都是“流水线”,都是在追求“行云流水”般的价值流动或价值创造,都是为了“更经济地生产”。

      产品是价值的承载,产品实现的过程也是价值创造的过程。仅仅就产品生产来说,产品生产也是一个价值流,产品的生产线就是创造价值的产线。“流水线”就要追求“行云流水”般的,没有阻碍没有浪费的价值流动。

      在丰田汽车的大野耐一的《大野耐一的现场管理》这本书的“如何更经济地生产”章节中说:丰田生产方式应该总结为“必要的产品,只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量……如果以成本最低当成首要目标,就可能会出现生产过剩、生产不足、生产时机不当等问题”。

      更经济地生产,如果不担心卖不出去,甚至是供不应求,为什么不能扩大规模来降低成本呢?如果卖不出去而成了积压库存,为什么非要生产那么多?

      据说到了1913年末,福特汽车公司的产量已经是全国汽车总产量的一半。为了满足市场需求,福特开始实行批量生产。1913年的夏天,在密执安州海兰公园制造厂,用绳子和绞盘将底盘在地板上进行传送,T型车的生产速度达到了每10秒一辆。

      如果有市场需求,有大批量生产的条件,为什么不大批量生产呢?如果是大批量生产,专业的分工协作能提升效率,为什么不进行更细的分工?

      批量越小,越利于流动,越不容易堆积,在大批量的条件下,分工越细,越减小“批量”,越利于流动。

      理论上来说,不同工序之间的分工,会增加拿取和放下的动作,如果一个人对作业,可能会减少取放的动作(浪费),但是,如果是大批量的订单需求,不进行工序分工,就不利于产品的生产速度。是战术的胜利?还是战略的胜利?是捡芝麻还是捡西瓜?

      是局部的成本降低?还是整体成本降低?如果局部成本提升但降低了整体成本,也可能是合理的!如果局部成本降低,但影响了全部成本和效率,那也是不合适的。所以,是流程的优化?还是体系的优化?

      如果有的大量的订单需求,如果是一条投资几十几百万甚至上千万的产线,可能更多是追求每小时和每天的产出效率或产能,相比较人工成本,相比较不可避免的动作浪费,更要增加分工和人数来追求产线的整体产出效率。

      如果没有大量的市场需求,生产出来后卖不出去,那就要避免生产过剩的浪费。如果更少的人员就能满足订单生产需求,那就考虑“多能工”和“单元生产”,减少人工成本。本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      不仅仅是生产线的分工,还有车间的分工,供应商或公司之间的分工,和国家的分工……这样的分工,增加了批量,最起码不能一个或几个的拿取或物料流动,比如车间之间,供应商和顾客之间分工,不但增大了批量,可能还需要增加一定数量的库存,也增加了距离和运费。

      虽然分工增加了批量和运费,但是为什么现在的专业分工却很细?因为能降低整体成本。还有的是技术壁垒,人家有垄断地位,你不买不行!

      有的案例和教材,证明一个人一次加工一个,一次完成一个循环,比一个人加工多个(的大批量加工方式)更有效率,能更快的产出成品,以此来证明这种方式的优势。其实,这是特定条件下的案例和方法,也有特定的目的。

      如果订单需求大,增加了工序分工,在线平衡的考虑下,就不会有工序间的积压(要区分正常在制品和积压品),也能及时让物料流动到下一工序。

      相当于相同的生产任务,两个人或几个人分工协作一起生产,比一个人生产要快。生产快的前提是有订单需求,要不然的话,生产完就没事干了,那就没必要那么快,这就是生产节拍的作用,即根据生产节拍需求来安排工人数量,“恰到好处”地完成订单任务即可。

      对于组装和人工作业为主的产线,生产节拍的调节作用是可以发挥的,对于机器为主的,或者是单工序作业且不能合作的,就不能靠节拍调节了,尤其是机器生产,可能没法调节,也没必要调节。

      不管怎么进行工序布局,不管批量大小,不管如何进行工序分工和公司之间的分工……总之,生产成本和生产效率能否降低才是目的,降低成本也是消除浪费,彻底杜绝一切浪费,才是理想状态。

      其实,现在的整车厂的组装方式,和福特的方式也什么本质区别,只不过各个车间的分工,供应商或供应链的分工和之前不同了。比如现在的零部件的分工更细,通过一阶和二阶供应商进行“模块化”的组装后,再到整车厂进行整车组装。

      方式方法是为了降低成本,不同条件或环境需要不同的方法,脱离了限制条件或实际情况,机械地比较不同方法的优劣,可能没有可比性。福特的方式适合福特的条件,丰田的方式适合丰田的条件,都是为了达成各自的目的,也是相同的目的,即创造价值和降低成本。本文为“质量管理之行”原创,首发于微信公众号“质量管理之行”。

      《财富》杂志在1999年将亨利•福特评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作的杰出贡献。而亨利•福特先生成功的秘诀只有一个:尽力了解人们内心的需求,用最好的材料,由最好的员工,为大众制造人人都买得起的好车。即“制造人人都买得起的汽车”,“为老百姓造车”,“以顾客为关注焦点”来满足顾客需求。

      福特汽车公司开发和生产的 T型车达到了1,500万辆,创造了当时的世界记录,因此,福特被尊为“为世界装上轮子”的人。这样说来,福特也是一个“改变世界”的人,是“活着就为改变世界”的乔布斯和“雷布斯”之外的“福布斯”。

      从体系流程角度是消除浪费,消除阻碍,让“价值流”顺畅地和行云流水般流动……那么,流程的动力是什么?当然是顾客的拉动或顾客的需求啊!所以,更上一个层次,是消除影响供应和消费循环的阻碍,消除经济运行的阻碍,创造顾客需求,满足顾客需求。

      如果没有顾客需求,就没有体系流程运行的必要和条件,没有体系和流程的运行动力。什么因素影响顾客需求?从更高的层次和更大的范围来思考体系,才能让体系支持经营。归根结底,体系能力是为了经营,这就是体系化经营。

      研发、生产、销售,供应、消费等都是局部,或者只是某一阶段,而体系和经营都要从全局和全时来看,体系及体系化经营就是现在的全流程/全过程/全要素和全生命周期管理等等概念和方法的“统一”!