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    发布日期:2022-06-17 22:49   来源:未知   阅读:

      卖掉北京房养大白眼狼?网曝中国妈妈被弃美热荐10款最有效的减肥产品排行榜_时!注意力记忆力观察力理解力乐群性稳定性兴奋性有恒性敢为性成功商数情商敏感性怀疑性幻想性事故性忧虑性实验性独立性自律性紧张性逆境商信念自信心意志力容挫力乐观性115知识素质社会学心理学行为科文科学相关行业知识相关专业知识管理科学知识营销科学知识有关政策法律历史政治等知识计算机应用外语等工具性知识哲学思维科学学习方法知识飞机型知识结构116领导者的经验领导经验直接经验间接经验自己成功的经验自己失败的教训研究古今中外成功或失败案例自己熟悉的人成功或失败案例文学影视作品中的相关案例117成功领导者善于总结各种相关经验只要善于总结善于学习经验会以几倍于年龄增长的速度增长

      ❖ 我国某著名咨询企业,创业于 1987年,13年间共跳槽1000 多人,平均每年近100人,而员 工总数不过100人。(最多时是 200人),几乎每年都有副总辞 职,另谋发展;

      1998、1999、 2000三年内,员工 流动率最低的一年是 17%,最高的一年 是22%。 面对20%的员工流 动率,总裁却说“正 常”

      ❖ 在一般传统企业中,主动离 职人员的数量,具有一个明 显的规律:知识水平越高, 主动离职率越高。(数据略)

      内,例如:建筑公司的民工, 对老板的领导作风、价值观、 对事业的理想等基本上不予 考虑;有时,甚至基本的自 尊需要和安全需要都无法满 足,但是只要工资收入高, 就甘心干下去。

      ❖ 以智能劳动为主的高科技企 业,例如:IT企业和咨询企 业,员工除了关心经济收入 外,也很重视自己的自尊需 要、社会需要、甚至自我实 现需要的满足;不仅如此, 他们对老板(管理者)的理 念、价值观、事业的理想也 非常重视。

      1、改革开放的影响? 2、社会进步的必然? 3、商品经济的影响? 4、知识经济的影响? 5、人们思想变化了? 6、管理者素质的变化? 7、心理结构变化了? 8、更多的思考……?

      人的任何行为,都有一定的心理基 础。所以,探讨行为规律,必须 首先探讨心理规律;

      这些都是从行为变化显示出来的, 其原因固然有环境、政治、经济、 时代等多方面的影响,但是,最 根本的影响,还是来自心理结构 的变化……

      对心理学权威们的理论进行应用研究,对其共同点 或相似点进行整合,会得出以下结论: 1、在人的心理结构中,“本能”、“似本能”或

      “潜意识”等概念,是得到大部分人的认同的; 2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得

      一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统, 即为 了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力 系统,在这一系统作用下,人是“自我”为中心的,一 切行为都是为了维护“自我”的利益与机会; 二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全 社会 化的动力系统,在这一系统作用下,人是以“社会”为 中心的,行为的目的是实现社会的价值、社会的理想, 维护的也是社会的利益。

      为了论述方便,我们把前者称为“自我动力”, 后者称为“超我动力”,分别可以定义为: “自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满 足纯“自我”需要而产生的动力; “超我动力”是个体为满足社会(有时表现为组 织、企业等)利益、社会需要而产生的动力。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力” 共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结 合,构成了人的主要动力体系。

      员工行为管理的主要内容: 1、使员工行为方向指向企业目标; 2、使员工行为动力足够大;

      行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成 的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的 水平并使之共同指向组织目标”。 这种办法有三个方面构成: 1、管理制度体系; 2、企业文化体系; 3、领导者的权威与领导力

      中国传统文化具有多元化特征,体系繁多,内容庞杂。 探讨传统文化对中国人心理结构的影响,是一个涉及 面极广、工程量极大的项目。试图研究每一家文化的 影响,从操作性上是不可能的。正确的研究方法应该 是在做一般宽泛性的研究基础上,对最重要的几家做 深入研究与分析。 中国传统文化对中国人影响最大的应该是儒家、道家、 佛家等,这里只对儒家文化进行了研究,对道文化和 佛文化没有涉及,这可能是今后研究需要补充的。

      儒家文化本身就是一个庞大的体系,象一棵根 繁叶茂的千年古树。如果将儒家文化本身作为 研究对象,当然以“树根”的研究为主;但是 如果研究其影响,也许更多的应该关注“树 梢”; 儒家文化的“树根”部分是“读书人”熟悉、 “老百姓”并不熟悉甚至不理解的理论观点, “树梢”部分则是妇孺皆知、甚至“百姓化” 的儒家观点; “三纲五常”、“忠孝礼仪”、“中庸之道” 等是儒家文化的“树梢”部分,其对中国人心

      每个人都生活在人际关系网中 ,每个人都是一个结点。都有 横向关系与纵向关系。

      无论家庭角色,还是社会角色;无论纵向关系, 还是横向关系,都没有“自我”位置; “超我”却得到了异常的鼓励。人们从被迫到 自觉、习惯地把各种道理、规范内化下来, “超我”越来越大; 我们在这种环境中,生活了2500多年,经历 了100多代人; 每代人的“自我”都在承受着这种文化的压抑; 结果——

      3、“本我”的需要受到超我过多 的限制,自我从现实出发,不得 不表现为虚伪、不直爽、……

      可见,从不同的角度研究中国文化及中国人 心理,得出的结论是一样的:中国传统文化 ,压抑了中国人的个性或自我

      •为劳动人民打天下、实现共产 主义 的理想成为超我的主体; •成为“超我”依托的现实 政治力量

      2、砸烂“公检法”、“踢开党委闹革命”、 “随意揪 斗各级领导干部”,所有这些行为都被冠以 “保卫毛主席、党中央”的旗号——超我所 依 赖的现实社会力量被虚化;

      • “革命不是请客吃饭”与“要文斗不要武斗”; • “陈毅同志是个好同志”; • “整篇讲线多条领袖语录,都是有关

      6、“自我在”“语录”这个“塑料大棚”的保 护下,冲破长期以来“超我”的压制,冲破原来 儒家文化的羁绊,终于得到较大的发展

      “实践是检验真理的唯一标准”的讨论,去除了“语录 ”的神秘色彩,人们的自我观点,再也不用引经据典用语 录论证,“塑料大棚”被揭走了,自我开始独立于社会;

      刚从塑料大棚下解放出来的“自我”,还比较脆弱,需要 较好的环境才能顺利发展; • 十一届三中全会后,重视物质利益,鼓励“少数人”先富 起来、发展“商品经济”,这些政策犹如阳光雨露,滋润 着“自我”,使“自我”得到健康的发展; • 改革开始后,整个社会的价值观念和价值标准都发生彻底 变化,“超我”原来所内化的价值观念受到根本冲击,新 的价值观念却没有及时到位,因此,“超我”对人的影响 作用逐渐让位于日益发展的“自我”,于是,中国人传统 的倾斜心理结构发生较大的变化:自我“增大”,超我 “缩小”……

      1、中国人变得“精 了”、“滑了”、 “自私了”、 “不听话了”…… 所有这些行为的变 化,都缘于中国人心 理结构的变化——

      传统思想政治工作:“斗私批修”、“大公无私”、 “全心全意为人民服务”、“无私奉献”…… 传统思想政治工作实际上是较少承认“自我”的利益, 忽视“自我”的存在;试图用凌驾于“自我”之上的 “超我”达到对人心理和行为的控制; 在“自我”比较小时,这种方法正好适应人们的心理 结构,因而取得极好效果; 在“自我”长大后,这种方法不再适应心理结构,效 果下降就成为必然现象; 研究适应新的心理结构的工作方法,是思想政治工作 的重要课题

      2、管理者逐渐发现,忽视思想 工作、单纯的奖金等物质刺 激,对积极性的调动作用越 来越不理想;

      管理实践遇到的一系列问题, 管理者的一系列迷惘,社会发 展带来的一系列变化,使传统 管理理论出现了某些不适应。 客观上,需要有一种理论的整 合,回答问题,解决问题。这 就是近几年人本管理兴起的背 景。

      1、动态的管理模式; 2、严格的管理制度; 3、明确的责任体系; 4、有效的激励机制; 5、强有力的企业文化; 6、双赢的管理理念; 7、……

      建立“自我”与“超我”有机结合 的激励机制 • 创造管理制度与企业文化并重的管 理环境 • 将企业的具体管理模式建立在与员 工价值系统和企业目标系统相适应 的基础上 • 注重开发式管理:积极性的开发、 创造性的开发、潜能的开发 • 最重要的是“理念共享、愿景共建、 行为互动、共同发展”

      人本管理不是管理制 度,不是管理技术,不 是调动职工积极性,不 是关心职工的生活,甚 至也不是提高职工的素 质。它不是目前许多人 谈到人本管理时所想到 的任何具体措施,不是 许多企业为提高效率而 实行的新办法,更不是 某些人发明的新口号。

      事实上,人本管 理是从管理理念、管 理制度、管理技术、 管理态度直到管理效 益的全面转变,它是 涉及管理者和全体员 工心理与行为的彻底 的思想革命、观念更 新与理念提升。

      在人本理念指导下,管理者不再 把员工作为管理的对象,而是战友和 同盟军。管理者对员工的态度将发生 根本的转变,真正从心底尊重员工, 相信每一个员工都能把工作做好,具 有做最佳员工的内在原始冲动。而影 响员工达此目标的主要因素不是员工 自身,而是管理者提供的管理环境和 对员工的正确了解与恰当使用。为此, 他们将致力于管理环境的优化,致力 于员工思想的沟通、素质的提高和潜 能的开发,致力于管理体系的设计与 实施,致力于企业文化的塑造,致力 于职工需求的满足。

      这种情况下,职工的行为将 发生根本的改变:职工不再 因害怕惩罚而被迫工作,也 不再因期望奖励而向管理者 展示积极性,蕴藏在职工心 理深处的价值实现感、成就 欲、事业心、自尊、自爱、 自强心理与主动性、创造性, 将自然地倾泻出来。他们将 自觉与管理者一道,把工作 做得尽可能好。企业和员工 将得到共同的发展。

      1、人为什么要工作? 2、人在什么情况下才积极工作? 3、怎样使人积极工作? 4、企业为什么要雇佣人? 5、员工与企业是什么关系? 6、什么人应该重用? 7、什么人应该慎用? 8、什么人应该下岗? 9、什么人应该换岗? 10 、什么人应该培训? 11、什么人应该重点激励? 12、上述各种人员怎么确定、谁来确定?

      理论假设:人们在工作中愿意付出的努力程度的大小,取决于他期望从中 得 到东西的多少。

      提拔他为工程师。”现有三人,工程师、技术员、一般工人。问: 1、三个人中谁的积极性最大? 2、在什么情况下,三个人的积极性都不大? 3、海报应该如何写,才能使三个人的积极性都大?

      充分条件:只要积极工作,就能满足需要; 必要条件:只有积极工作,才能满足需要。

      自我动力实际上就是个体为满足纯粹自 我需要而产生的动力,来源于对满足需 要的一种期望: 1、报酬期望:报酬激励 2、成就期望:成就激励 3、机会期望:机会激励

      3、需要的内在满足2:通过员工对自己工作的 兴趣、机会评价、事业 期望等满足其需要

      例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、 支持等,都是要靠别人给予才能拥有。从根本 上说,是外在的力量在控制着一切。 但是,正是这些外在的手段,构成了个体到组 织工作的最基本动机,也正是为了得到它们, 个体才会到一个组织工作。

      薪酬制度—使员工产生好好工作就能得到更多经济报 酬的期望,从而提高工作积极性; 晋升制度—使员工产生好好工作就能更快地得到晋升 的期望,从而提高工作积极性; 其他激励制度—使员工产生好好工作就能得到很多精 神奖励的期望,从而提高积极性; 管理态度—尊重、理解、沟通、分享……也是员工渴 望得到的“个人结果”——报酬,管理者合适的管理 态度可以使员工产生更高的积极性 ……

      1、外在满足 1)管理者需要考虑: 员工希望从我这里得到什么? 员工能从我这里得到什么 我想给员工什么? 我应该给员工什么? 我必须给员工什么? 怎么给他?

      用传统方法100%的完成目标与用创新方法80%的 完成目标,谁更应该受到鼓励,60%呢?……

      ❖ 建立科学完善的绩效考核方法; ❖ 构建“金融资本、知识资本、工作绩效”相结合的经济回报

      体系; ❖ 建立在“尊重、沟通”基础上的“职业生涯”辅导; ❖ 员工使用与员工培养兼顾,开发潜能、提升价值; ❖ 对员工真心尊重、平等沟通、真诚理解

      们产生公平感的必要条件,并非充分条 件; 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公 平对待,总是设法恢复公平感。

      建立管理制度与企业文化并重的管理体系,营造公平的企业环境 1、建立管理制度体系,确保客观公平; 2、建立积极健康的企业文化体系,营造主观公平; 3、积极的文化理念与科学的制度体系有机结合,构成公平与效率兼顾的管

      理平台。 4、任何时候,都不要把绝对公平当作管理目标;绝对公平仅仅是一个理想,

      不可能实现;“沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度 下 仍有不公平的感觉; 5、只要程序与机制是公平的,出现少量不公平的结果,人们是能够接受的。 管理者应该充分利用这一心理特点。

      成果中凝结的个人贡献的体验;二是与 别人工作成果比较产生的优势体验 2、机会激励:对工作本身的热爱,对所 从事的工作与生涯目标的适合性体验

      2、内在满足1 1)管理者需要考虑: 员工的成就需要强烈吗? 高成就需要的员工多吗? 企业有高成就文化环境吗?——

      工作上的竞争气氛如何? 员工的工作主动性如何? 主动要任务的员工多不多? 经常有人与你探讨工作思路吗? 经常有人向你谈起他的事业理想吗? 抱怨没有工作自主权或者自主权小的人多吗?

      2)管理者需要行动 ❖ 制定有足够吸引力的组织目标体系; ❖ 制定系统化的激励高成就者的措施; ❖ 树立高成就的榜样; ❖ 划分明确的职权范围; ❖ 给以足够的自主权; ❖ 充分重视员工的自主工作意识; ❖ 以人为本的理念与态度 ❖ ……

      1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度; 2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度; 3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验; 4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益; 5、……

      ❖ 了解员工未来期望; ❖ 了解员工目前的工作; ❖ 了解“人岗匹配”情况; ❖ 重视员工的职业生涯管理; ❖ 与员工建立共同愿景; ❖ 注意员工与组织互动式适应; ❖ 给员工提供发展自身的机会;

      • “超我”是个体与社会接触和相互适应过程中,通过学习而 唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、 道德、价值观等人格要素;

      • “超我”形成的两个途径: 1、人性本我的唤醒:本我中的人性本我,深藏于潜意识

      之中,因为人首先受到生存的压力,因而使生物性本我在后 天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足,或者深 藏的人性本我受到环境强烈刺激时,人性本我才能得到发展。 我们称这个过程为“唤醒”。

      2、外在力量的内化:这种学习和内化的过程主要通过两 个途径,奖励和惩罚 。

      由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人 性本我,发展成“超我”中的社会理想、人格 追求、使命感、对意义的追求等,这种人格力 量使个体产生“应该做什么”的冲动,形成强 大的人格动力; 由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人 性本我,发展成“超我”中的道德意识。这种 人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理, 形成强大的人格动力。

      构造“理念共享、愿景共建”的超我激励 机制 追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高 的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内 驱力,如果企业加以有意识的引导,利用企 业精神、企业价值观、企业理念、企业使命 与宗旨去整合,就能够使知识员工的这种文 化内驱力指向企业目标。

      1、企业目标的设置 2、企业哲学的提炼 3、企业宗旨的制定 4、企业精神的设计 5、企业道德的设计 6、企业作风的设计

      义,即无存在之价值;团体无高尚之主义,即无强盛之道理。 做事:人若不做事,生之何意!人若只做自私之事,生之

      何意!人若不为大众做事,生之何意!人若只为名利做事,生之 何意!若无事做,要我做什么?若无艰难事做,要我做什么?若 不效忠国家,要我做什么?

      尽责:事成而不获罪于人者为理想之人才;事成而不得已 获罪于人者为有用之人才;事不成而仅图不获罪于人者为无用之 人才;事不成而又获罪于人者为危险之人才;不待命令而自动工 作者为中坚分子;等待命令而立即工作者为忠实分子;接到命令 而懒于工作者为无用分子;有令不做反讥做者为是非分子。

      过失;从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人 也。闻过则怨小人也。

      民生公司:“服务社会,便利人群,开发产业, 富强国家”,“个人为事业服务,事业为社会服 务。个人的工作是超报酬的,事业的服务是超经 济的”; 四通公司:高效率、高效益、高境界 海尔集团:敬业报国,追求卓越

      1、组织结构设计合理吗? 2、部门职能划分明确吗? 3、岗位设置合理吗? 4、定员方案科学吗? 5、有完整、明确的职务

      1、什么是制度:制度也叫 规章制度、规范 或行为 准则,是指由企业所确 立的、每个企业员工都 必须遵循的行为标准。

      2、制度的实质:对符合企 业目标和价值的行为进 行肯定或奖励;对不符 合甚至违反企业目标和 价值的行为进行否定或 惩罚

      规范性制度:关于应该怎么做、不应该怎么做 的规定、应该做什么、不应该做什么的规定; 责任性制度:关于某事应该做到什么程度、做 到怎么办、做不到怎么办的规定; 激励性制度:用哪些办法鼓励员工创新,为企 业多做贡献。

      1、统一策划与设计; 2、确定制度起草者; 3、广泛的讨论参与; 4、创造执行制度的氛围; 5、分步发布实施; 6、制度的动态维护。

      2、员工接受吗? 3、 接受到什么程度? 4、 企业的价值观有代表性的人物吗? 5、 这些人物在企业威信线、 这些价值观念在企业有相应的故事

      吗? 7、 这些故事在企业流传很广吗? 8、 企业内聚力强吗? 9、员工士气高吗? 10、员工对企业有忠诚心吗?

      1、愿景的描绘与共建 2、核心价值观与价值体系的提炼与培养 3、典型事件与典型人物的树立与推广 4、仪式与习俗 5、文化精神的物化体现

      “管理制度与企业文化紧密结合”是 三步曲的实质,也是海尔管理体系的 主要特色之一

      (一)一个理念 (二)两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工个人发展空间 (三)三个任务 1、制定目标 2、制定规范 3、用人 (四)四个素质 1、智商 2、情商 3、逆境商 4、生命商

      (五)五个影响力 1、强制权 2、奖励权 3、法定权 4、专长 5、品德

      1、你整天很忙吗? 2、你忙的事都非要亲自干才行吗? 3、你忙的事都与三件大事直接相关吗? 4、你尝试过授权吗? 5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电线、你想过如果这样会出什么问题吗? 7、你产生过“倒打工”的感觉吗? 8、经常有下级越级向你请示、汇报吗? 9、对此类现象你已经习以为常了吗? 10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗?

      11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗? 12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗? 13、你知道你的直接下属最适合干什么吗? 14、你经常使用强制权吗? 15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗? 16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗? 17、你认为你的下属追随你的人多吗? 18、在“理性----情感”坐标中,他们处在哪个位置? 19、你在乎下属的角色定位吗? 20、你对各种角色规范有明确的规定吗?

      企业哲学、基本价值观 两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工发展空间

      1、制定组织目标 战略目标——提供组织和下属决策的价值标准; 战术目标——战略实施的具体阶段性目标;

      2、制定组织规范和处理例外 3、用人:知人所长,识人所短,用人所能,遂人所愿;

      人适其事,事得其人 用人培养人 案例:蜀国成也诸葛亮,败也诸葛亮??? 厂长的一天

      文化适应性弱,是指 员工的价值观与企业核心 价值观不一致或者相反, 目标追求和行为作风与企 业的宗旨和作风抵触。显 然,这种人素质能力越高 对企业越有害。

      素质能力很强,但是 积极性不高。应该进 行积极性诊断,寻找 影响积极性的因素, 采取相应措施,重点 激励。

      人岗匹配没有问题,就是知识、技能不符合岗位工 作的要求,则需要进行系统或针对性培训。

      想象力、推理力、思考力、洞察力、 内智力: 注意力、记忆力、观察力、理解力

      内省力、创造力 乐群性 稳定性 恃强性 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性 怀疑性 幻想性 事故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性 信念、自信心、意志力 容挫力、乐观性

      研究古今中外成功或失败案例 自己熟悉的人成功或失败案例 文学、影视作品中的相关案例

      经验是积累出来的; 只要善于总结、善于学习, 经验会以几倍于年龄增长的 速度增长; 对于不善于总结和学习的人, 经验不会与年龄同步增长; 一个工作10年的人,其经验 可能比一个工作30年的人还 要丰富:只要他善于总结! 你善于总结吗? 善于学习吗? 你的经验与年龄增长同步吗?

      1、领导者对与分管工作相关的专业,应具备一定的操 作能力,这方面的能力越高,越有利于管理工作的 展开;

      2、职级越接近专业操作岗位的管理者,对专业素质要 求越高。职级越远要求相对越小些,但是,最好不 要完全外行。

      1、每一个领导者都有两种身份:管理者和领导者。 2、车间主任在全厂范围内是管理者,但是,在车间内部

      车间领导的效 果。所以,一定的领导能力是成功管 理者必备素质。 3、管理者的管理行为对内表现为领导行为,对外主要 表现为协调行为:上下级关系协调、同级关系协 调。

      1、公共关系能力:公关的实质是主动沟 通。通过主动沟通达到预计目的能力 称为公关能力。

      1、人只要受到强制,事 实上就处于两难选择 之中:任何一个选择, 都要“被损害”;

      心理基础:期望心理 行 为:追随行为 行为目的:获得奖励 行为绩效:就高不就低

      法 定 权:使人发生角色行为的影响力; 心理基础:承认心理 行 为:角色行为 行为目的:维护角色规范 行为目标:完成角色目标 特 点:自然

      与职务无关,由个人素质决定的影响力; 专长:因专业素质较高而具有的专业影 响力;